二章 现代人员招考基本原理与方法介绍本章向大家介绍现代企业和其他单位招聘、录用工作人员的基本原理和操作方法，介绍的
对象是大家需要取悦的目标——所要应聘的单位。、其目的在于大家在知己知彼的基础上，有
针对性地开展应对准备工作。需要指出的是，这里介绍的原理和方法，是面向现代企业和其他
所有单位组织的，而且是一般意义上的、通用的基本情况。不同性质的企业，比如国企与外企
之间，对这些原理和方法的运用和选择各不相同；不同类别的单位和组织，比如企业和国家机
关之间，对这些原理和方法的选择和运用同样不同。但即使如此，我们将会看到，其内在的基
本原理是一致的。因此，虽然我们在这里介绍的是基本的东西，但相信同样能够对大家应付考
试有所帮助。



第一节 现代招聘与选拔员工方法



有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样钓
人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但
其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布
的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发
现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同之处，它们会经历四个阶段：初
生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的单位，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的
机会，而再一次进人发展阶段，企业因而能历久不衰。

著名的例子有美国的兰克施乐公司(BAnkXemx)，它在二十世纪50年代发明影印机之后，
公司有突破性发展，业务情况在50年代及60年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段
时间之后，公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，
施乐在70年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取
单位的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理
人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，以及为客户提供
优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善
的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中。为了令企业重生，施乐做了重整
机构服务文化的艰巨工作，经过8年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受
的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业
发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶
段，身体每天都进行新陈代谢工作；来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调；人的健康便
会出现问题。

在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并
同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设
备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负
责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生，为企业出谋献策，利用各样资源来达成
目标。

一个人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法承担沉重的工作：在四肢乏力的
情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能
会缩短。一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，还要好好地滋补身体，或是进行输血：
才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外界招揽
人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应
该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血
亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组
织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液
及消毒工具，然后才可行事。

如将上述过程放人招聘人才中也同样适合，因为企业在网罗人才时，为了避免录用不适合
的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进个企
业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接或直接地打击企业的表现，与补苎苎血
促进新陈代谢的意愿相背。因此，要有效地挑选人才，便成为企业中管理者的一个重要课题。

香港人事管理学会(HongKonglnstituteofPersonnelManagement)曾经调查过香港著名企业
的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，93％在招聘人才时，着重使用
面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。

不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者的方法被普遍地采用，它一定比其他方法
有效。在过去60年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细
策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0．14(下表列出了不同方法的预测效度)。

不同方法的预测效度
传统招聘面谈 0.14
性向测量 0．22—0．33
评量中心 0．25—0．43
工作模拟测验 0．24—0．54

预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工
作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时误事，到头来仍不能解决人才问题
第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上

加霜。第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去
了有效地表现自己的机会。

了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现
了一些面谈陷阱，并且有针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来弥补传统面谈方法的不
足。新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0．4。这样一来
“输血错误”的机会便大大地降低了，企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢作用，它的健康
也因此得到保证。





第二节 准备工作



一、职务分析与确定职务要求

在管理者心中，招聘员工加人企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程
中，管理者的目标，主要是挑选合适的人才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能
是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随
意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都是有预设
的目标，并有一定的表现期望。

因此，管理者在挑选应征者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在
未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令
人满意。

事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工
作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作
岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围、表现水平及产出标准。这三个来自工
作的项目，可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。

若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，
而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。国外有一些调查显示，一些管理人喜欢聘
用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有65％的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资
格的员工轻易胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他
们在招聘面谈的过程中，便会询问应征者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地
步。

因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚
和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这样才能有效地
与应征者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚而准确
地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：(一)工作
表现法(JobPerformance)；(二)实地观察法(Observation)；(三)面谈法(Interview)；(四)关键事件
法(Criticallncidents)；(五)问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。五种工作分析方法各有其优
缺点，在不同的应用上各擅胜长。

二、面试前的工作——准备与拟定问题

完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个
工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。如果大家看到本书后面将
要描述的种种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有客观地给予评价，“乱花迷眼”的情况自．然
会出现，招聘面谈的准确性亦因而被拖垮。

相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊
地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况
铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地
检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功
的把握。

现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管
理者可踏着这片基石，进一步有针对性地草拟面谈中的问题。良好的问题犹如探热针，它可以
使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹
当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。这样，整个
过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将来的行为”的原则了。

当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般，令人
眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Ca奴崛ein，
garbageout．)。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者
在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。

草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下

1．决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。
2．选择评量方法。
3．草拟提问的范围及可能的问题。
4．若应聘者刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。
5．将问题分类，在面谈时逐题发问。

管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者的工
作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，
与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的招聘面谈手
册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些资料，也不容易
在事

前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，
坦白回答有关其过去行为的问题。

在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例
子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。

第一步：预测最佳表现还是常态表现

应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类。管理者
在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效地取得可靠的资料，因此管理者的首
要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现
是指应聘者的表现极限水平，即他能发挥的最高水平是什么。下面列出一些具体的最佳工作
表现例子：

1．最快打字速度：每分钟72个字；
2．最快点钞速度：每分钟100万元；
3．最快奔跑速度：每百米9．8秒；
4．最长连续工作时间：48小时；
5．TOEFL最高得分：560分；
6．最快书写速度：一小时3200字；
7．最高产品质量：10000件中有一件次货。

常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即在正常状态下，他会做到什么水平＼o下
面亦有一些具体的常态工作表现例子：

1．日常与人打招呼方法：点头、微笑；
2．日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下；
3．每天上班的习惯：10分钟前抵达、吃早餐、看报纸；
4．日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话；
5．日常对客的行为：面无表情、沉默不语；
6．日常点钞速度：每分钟2万元正；
7．日常打字速度：每分钟30字。

在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，
除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面容的最佳表现都是可人的微笑(在拍
团体照片时，不是每人都是那么笑容可掬吗?)。但在一般情况下，表现却不同。有些人眉头深
锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，
两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而
常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。

在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者本人
也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此
外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。
管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应
聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。

总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维
度，将与最佳表现有关的技术性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同
方法来评量的工作要求。

第二步：选择评量方法

管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包
括：

(一)先分辨最佳表现与常态表现；
(二)决定两类表现的相对重要性。

在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者的最
佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来弥补招聘面谈的不足。
这些可用来评量最佳表现的方法是：

(一)性向及能力测验(Aptitudes&AbilityTests)：语文能力、算术能力、操作能力、分辨能
力、阅读能力、听写能力……

(二)工作模拟练习(JobSimulationExercises)：分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、
答复查询、审核工作项目……

以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而易
见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间、进行测验或
练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，
或向外界单位购买合适的工具。

如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘者下
列的技术性工作能力：

1．广东话及英语的基本发音；
2．打字速度；
3．聆听不同口音的准确性；
4．核对文字的速度。

管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应聘者
才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。

有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，评量其
技性性及知识性工作能力，挑出其中最好的人才聘用。倘若没有人可通过第二关，单位便提供
职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的单
位，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，周而不惜工本地投资在招聘及
培训员工上。保险单位挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训
练，便是一例。

总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对
不同工作岗位的要求，以及单位能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序及组织评量工
作。

第三步：草拟提问的范围及可能的问题

在面谈中恰当地提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一
般包含数项关键事件，体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描
述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。提问范围
主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致地描述
他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。

举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现范
围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下属工作，
他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客户中途小休
时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺
利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：

“请你告诉我，在过去6个月内，你在接触新客户时，曾遇上哪一个你认为是最难应付的困
难?”

有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的相关
行为。这些问题包括：

1．你在该次推销过程中，遇到什么困难?
2 那么，你说了些什么?
3．你做了些什么来克服困难

刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作
为参考。

开放式 封闭式
寻求事实 甲 乙
寻求感觉 丙 丁
甲类问题：开放式／寻求事实：“你今天早餐吃了些什么?
乙类问题：封闭式／寻求事实：“你今天有没有吃早餐?”
丙类问题：开放式／寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康?”
丁类问题：封闭式／寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗?”

刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描
述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用
乙、丙及丁类问题。

要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。

三、面谈前的准备

在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见，两名
陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大?应聘
者投函应聘，他当然希望有被录取的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，
及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都
经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应
聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也不会放松。此外，有些管理者
喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口
才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以
为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接
触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

以上现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样
一来，有经验的应聘者便会乘虚而人，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘
决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会被带动不由自
主地紧张起来，而经验丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵
出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被人操控了。

下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

1．面谈前15分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一
趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

2．取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话
匣。

3．将原先拟好的面谈问题，放人档案夹内，现翻看“面谈评量表”，重温要在面谈中了解的
各个工作表现、维度。

4．若面谈室没有纸和笔，准备两支笔及一些纸张。

5．准备名片，应聘者可能会索取。

6．开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。一
般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失
准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的
工作表现。但实际的情况是，单位中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得
体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明
白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他
特长的成员了。所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感
到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要
重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

．(一)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

1．向谁人报到
2．带什么证明文件、附加资料
3．单位联络电话
4．重申他应聘的岗位名称

(二)预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
(三)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
(四) 若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有
效的文具。
(五)征求应聘者的同意，给予饮品。
(六)不要让应聘者等候超过15分钟。
(七)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
(八)若管理者希望将面谈过程录音或录像，必须先行知会应聘者，及征求同意。

一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水
准。


第三节 招聘面试的利弊分析



现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。香港人事管理学会
(HKIPM)在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主
要方法。调查结果综合列于下表：

挑选方法 使用百分比(％)
1．面谈 93
2．测验 46
3．查询咨询人及应聘者从前资历 45
4．身体检查 32
5．其他 1

传统的招聘面谈，的确有一些优点：

(一)它节省了管理者事前准备的时间。不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即进
行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力，因而很受忙碌的管理者欢迎。

(二)管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为’，他们在岗位上的丰富经验’，令他们很容
易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点
方法所需的时间及成本。

(三)很多人视它为惟一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经过
差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是理所当
然和惟一有效的招聘方法。

(四)它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管理者
便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是一种十分
方便的方法。

除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有许多弊处。它的主要问题在于三方面：

(一)它的可靠性不高。
(二)它的预测效度不佳。
(三)它不符合行为一致性原则。

以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧，
因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验、或受过培训的应聘者所迷惑，最终作出了
错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精力。

心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知
道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理
学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷饼，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的
人。

大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实
在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停地互相影响着；应聘者一举一
动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应
聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互
动”的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。

陷阱一：“坏事传千里”效应

在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会较为相信负面性的资料，·而将正面
性资料的分量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老
板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成个印象，认为应聘者不擅
于与内向的人合作，而较为忽略他追求更大挑战性的态度。

上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也
有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
陷阱二：“大型交响曲”效应

心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，
管理者会受先人为主效应(primacy Effect)的影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会
逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应(Recenct Effect)开始生效，他对最后听到或发生的事情
印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束部分，对中段较为
陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会
提高。相反而言，那些循序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被管
理者评为表现平平。

陷阱三：管理者“心中有剑”

调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或会主
观地认为，应聘者必定要高大才能威武，有美貌才具智慧，或口若悬河才可吃四方。那么，当他
们遇见一名身材高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘威武的证
据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。

这种现象亦可称为“光环效应”(Hdlo Effect)，武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大
侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为
没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧
水平。

有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观
地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观地评量一名应聘者的作能力。

陷阱四：脱线风筝现象

有些管理者喜欢在面谈时，与应聘者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方
法、时事分析等等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，否则管理者是在浪费时间。

尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失去方向，让应聘者有机会天南
地北胡扯一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。
会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给比下去。其实，
若管理者希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好地利用面谈前的时间，仔细地
阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。

陷阱五：好眉好貌效应

每个应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴上说没有，却不自
觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特征的
喜恶，便会出现分歧、要取得客观准则来评量个人特征是一件十分困难的事。不单如此，若该
特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有
助找到合适的员工。

有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定
一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精
力放在这些不能定下客观评量准则的项目上。

陷阱六：盲侠“座头市”现象

在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时，通
常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答，他们的
视线会经常停留在记录表上，而非看着应聘者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者，他们心中
早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是
衷心地诉说真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要
全心全意地观察应聘者的反应，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

此外，若管理者只记录应聘者说话内容，而忽略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再
翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应聘者的实际表现。到那时，他只好凭印象
来作决定。

陷阱七：同声同气易商量

有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有
关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的待人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出
较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应聘者，便会利用这个情况来自抬身价。当他
发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可
以提高要求，而不怕影响被录用的机会。

陷阱八：以性别印象来做决定

管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经验等因素作考虑之外，他们还会倾向凭
个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得其单位中的秘书多数为男性，他可能会因而
产生一个印象，认为男性较适合该单位的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值
观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。

心理学的研究发现，管理者与应聘者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作
岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此，不少人认
为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先人为主的
印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们(或她们)自然难有表现机会。

陷阱九：随意评分难分高下

由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计
划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑
问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一点，因而较能
区分适合与不适合的应聘者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评
分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应聘者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了
工作时间，也未必可挑选出合适人选。

陷阱十：心血来潮创新话题

管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新
颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因
为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。

管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理者参
考省却了再次面谈的时间。

管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性地评核自己的缺点，然后运用“行
为描述式’’面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提
高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。



第四节 审定面试结果——评分及雇用决定



工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会倾向
早作出决定，大部分管理者会在面谈的最初的4分钟内，决定是否招聘该名应聘者。显而易
见，在4分钟这么短的时间内，不少应聘者还没有好好地“热身”，有的还在努力地适应管理者
的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示，若管理者要在面
谈中作出选择，他便会十分留意应聘者的申请信及履历表，而